【图】广州到黄山回程车物流|广州到黄山整车配货大件运输

第三方物流的概念 　　所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合（见国标物流术语）。现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。 　　"第三方物流" (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)是80年代中期由欧美提出的。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到"第三方服务提供者"一词。目前对于第三方物流解释很多，国外尚没有一个统一的定义，而在我国2001年公布的国标《物流术语》中，将第三方物流定义为"供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式"。 　　为更好地理解第三方物流的概念，本文从物流业务的运作者、第三方物流在现代物流中所处的地位以及第三方物流与传统的业务外包的区别三个角度来说明。 　　（一）第三方物流是独立于供方与需方的物流运作形式 　　根据的运作主体的不同，可将物流的运作模式划分为第一方物流、第二方物流以及第三方物流。第三方物流实际上是相对于第一方和第二方物流而言的。 　　1．第一方物流是由卖方、生产者或供应方组织的物流，这些组织的核心业务是生产和供应商品，为了自身生产和销售业务需要而进行物流自身网络及设施设备的投资、经营与管理。 　　2．第二方物流是由买方、销售者组织的物流，这些组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要投资建设物流网络、物流设施和设备，并进行具体的物流业务运作组织和管理。 　　3．第三方物流则是专业的物流组织进行的物流，其中的"第三方" 是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的服务提供者，即物流企业，是独立于第一、第二方之外的组织，具有比这二者明显资源优势的承担物流业务、组织物流运作的主体。 　　（二）第三方物流是一种社会化、专业化的物流 　　学术界往往将物流划分为社会物流和企业物流。发生在企业外部的物流活动总称为社会物流，它是超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流，这种社会性很强的物流往往是由专业的物流组织来承担的。 企业物流则是发生在企业内部的物流活动的总称，是具体的、微观的物流活动的典型领域，又可细分为企业生产物流、企业供应物流、企业销售物流、企业回收物流以及企业废弃物物流。第三方物流是企业生产和销售外的专业化物流组织提供的物流，第三方物流服务不是某一企业内部专享的服务，第三方物流供应商是面向社会众多企业来提供专业服务，因此具有社会化的性质，可以说是物流专业化的一种形式。对于第三方物流在其中所处的位置，可以图1来表示： 　　图1：第三方物流社会地位图 　　（三）第三方物流是综合系列化的服务 　　国外一般将第三方物流看作类似于外包（outsourcing）或契约物流的业务形式。对第三方物流有多种表述，如"外协所有或部分公司的物流功能，相对于基本服务，契约物流服务提供复杂、多功能物流服务长期互益的关系为特征"，"是在物流渠道中由中间商提供的服务，是中间商以合同的形式在一定期限内提供企业所需的全部或部分物流服务。" 等。不管表述如何，需明确传统的物流作业对外委托的形态与第三方物流的区别。企业传统的外包主要是将物流作业活动如货物运输、存储等交由外部的物流公司去做，相应的产生了仓储、运输公司等专门从事某一物流功能的企业，它们通过利用自有的物流设施来被动地接受企业的临时委托，以费用加利润的方式定价，收取服务费。而象库存管理，物流系统设计之类的物流管理活动仍保留在本企业。第三方物流则根据合同条款规定的要求，而不是临时需要，提供多功能，甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供物流方案设计、仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。依照国际惯例，服务提供者在合同期内按提供的物流成本加上需求方毛利额的20%收费。可见，第三方物流是以合同为导向的系列化服务。 　　基于上述要点，可将第三方物流理解成是由供方和需方外的物流企业提供物流服务、承担部分或全部物流运作的业务模式，是在特定的时间段内按照特定的价格向使用者提供的个性化的系列物流服务，是专业化、社会化和合同化的物流。 　　（四）第三方物流需求的界定 　　在进行第三方物流市场需求研究之前，首先需要对第三方物流需求进行界定。第一，要明确物流需求与第三方物流需求的区别。并不是所有的物流需求都是第三方物流需求。第三方物流需求只是总体物流需求中能够转化为社会化需求的部分，即通过供需方之外的社会化物流组织来完成物流量。目前世界第三方物流平均仅占物流市场总额的5%，即使在物流较发达的国家，第三方物流在物流市场中的份额也一般在30%左右，如德国占23%，法国占27%，英国为34%，美国和日本在30%以上。在我国物流市场化程度不高，物流产业还不成熟的环境下，大部分物流需求是通过企业自身完成的，因此，应该明确，不是所有的物流需求都是第三方物流需求。第二，这里所说的第三方物流需求不仅指当前的需求，还包括潜在的需求。需求分析不应只着眼于眼前，应以动态的眼光来看待第三方物流今后的发展。根据中国仓储协会2001年对物流市场的第三次调查显示，被调查企业中，57%的生产企业和38%的商业企业会选择新的第三方物流企业，这表明，尽管我国目前第三方物流的比重还较小，但随着经济的发展，物流供需双方的日益成熟，会有越来越多的企业将目前自营物流的部分剥离出来，通过第三方物流的形式来完成。物流企业将来能够挖掘出来，转化为社会化物流需求的部分，便是第三方物流的潜在需求。潜在需求越大，第三方物流发展的潜力就越大，前景就越看好。第三，第三方物流需求不仅包括对传统的物流基本功能如仓储、运输等的需求，更包括对各种增值物流服务的需求。 　　二、影响第三方物流需求决策的因素 　　从第三方物流需求的角度来看，尽管采用第三方物流能为企业带来降低成本、提高顾客服务水平和竞争力等诸多好处，但目前第三方物流的有效需求并不旺盛，许多企业并没有更多地将物流业务外包出去。那么，阻碍企业选择第三方物流的原因是什么呢？其实，除经济因素外，企业更多的是受制度和观念的影响，主要体现在以下几个方面： 　　1．传统企业难以打破原有物流系统的限制。传统企业在决定是自己从事物流还是使用第三方物流时，往往是看自己是否有物流设施、技术，如果有，就自己来处理物流；如果自己处理某项物流功能有困难时才寻找外包。而我国的传统企业受过去"大而全、小而全"作风的影响，绝大部分都拥有自己的仓库、车辆等设施。中国仓储协会的调查显示企业物流设施设备的保有率很高。这样企业自己从事物流运作，很少考虑物流的效率问题。企业原有的物流体系压制了其考虑使用第三方物流，物流成本与顾客服务水平的决策标准自然也被企业放在次要的地位。 　　2．企业本身抵制变化。许多企业，尤其是那些目前财务状况还令人满意的企业，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。此外，寻求第三方物流的公司有时还会遇到来自企业内部某些部门的抵制。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购部门为方便提货愿意拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续过于繁琐而偏向于自营物流；更重要的是如果将物流业务外包出去，很多人目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。尤其是一些国有企业，物流外包将意味着大批员工要失业，这对企业的领导来说要面临极大的风险。 　　3．对第三方物流缺乏认识。企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。第三方物流行业相对来说也还很年轻，尤其是在中国，一些领先的物流公司只有不到10年的历史，更多的是只能提供单一服务的储运企业，其服务能力还远达不到要求。更为重要的是，许多公司远远还没有认识到供应链管理的重要性，明显的例子就是还没有哪家公司的高级管理层里有主管物流的人员。管理人员缺乏对物流战略意义的认识，不清楚哪些物流功能自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。 　　4．企业害怕失去控制。由于供应链的实施在提高公司竞争力方面的重要作用，许多公司都宁愿有一个"小而全"的物流部门，也不情愿把对这些功能的控制交给别人。此外，供应链流程的部分功能需要与客户直接打交道，许多公司担心如果失去内部物流能力，会在客户交往和其它方面过度依赖第三方物流公司。这种担心在那些从来没有进行过物流外包业务的公司中更为普遍。其实这种担忧没必要，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外包的平衡点，没有人会建议企业必须将一切业务外包出去。大多数已经进行了物流外包的公司表示，他们通过和第三方物流的合作，实际上改善了信息流动，增强了控制力，改善了公司管理其业务的能力。 　　5．将物流业务外包自身有其复杂性。供应链物流业务通常和公司其它业务，如财务、营销或制造集成在一起，物流业务外包本身就很复杂。对一些实际业务，包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。此外，公司内部信息系统的集成性特点，使得把物流业务交给第三方物流企业来运作变得很困难。实际上，第三方物流企业在过去的几年里获得的业务经验和信息技术应用方面的进展，都大大减低了物流外包的复杂性。目前国内一些著名企业，比如"格力空调"和"养生堂"等都开始了物流外包的作业。 　　6．衡量第三方物流的效果受诸多因素影响。准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。因为很多公司并没有实施此类的系统，很难确定物流业务外包到底能够带来多少潜在的成本好处。另外，各个公司业务的独特性和公司供应链作业能力，通常被认为是不宜向外部公开的内部信息，很难准确地比较公司间供应链作业能力。很多企业并不知道该如何在自营物流和第三方物流中进行选择。幸好，现在许多第三方物流公司已经开发出确定公司物流成本的方法，以帮助客户进行决策。 　　7．短暂的历史使第三方物流举步维艰。第三方物流市场相对较新，因而反映第三方物流公司能力的数据相对较少。尽管有些实际例子到目前为止还是正面的，但这个新行业的短暂历史使得一些公司有些怀疑。相信随着有关第三方物流公司取得成绩的数据的进一步公布，企业在这方面的担忧会逐步减少。 　　三、我国企业目前选择第三方物流的主要标准 　　我国企业由于受诸多因素的制约，对第三方物流的选择还比较谨慎，短期内还不会普遍采用第三方物流。 　　大部分企业（47%的生产企业和62%的商业企业）还没有考虑过以什么样的标准来选择第三方物流服务商。对于很多企业来说，成本还是首先要考虑的因素。据快步公司对天津泰达开发区生产企业的调查，受访企业对第三方物流服务商的选择主要是建立在价格基础上的。企业大都想把自己的物流外包出去，而且表示在一定条件下更换现有的第三方物流服务商，条件包括：容许企业保留足够的控制权，根据不同需求（包括质量和准时性）提出相应的要求及所提供的价格具有竞争力。此外，从表中也可以可喜地看到，不少企业对第三方物流供应商选择的标准已发生了变化，对服务质量的要求越来越重视了。考虑过选择第三方物流服务商的标准的企业中，作业质量和提供综合物流服务的能力成为了衡量第三方物流企业的首要标准。这说明，企业已经意识到物流效率的重要性，对物流能力开始重视，物流企业在进行服务策略的定位时，要有针对性。 　　四、第三方物流需求决策研究 　　在以上分析的中，企业不知道应如何衡量是否采用第三方物流是阻碍第三方物流需求的因素之一。而且，企业所有的物流业务都采用外包的形式对企业来说并不是最有利的。那么，企业应如何决定是自己从事物流业务还是使用第三方物流，如何进行第三方物流需求决策呢？这需要从三个方面的标准来进行综合考虑，这三个标准分别是物流对企业成功的影响程度或者说重要程度，企业对物流的管理能力，以及物流系统的总成本。 　　一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，这样，衡量企业物流系统总成本就可用如下的数学公式： 　　D=T+S+L+Fw+Vw+P+C 　　式中，D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费用，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，Fw为该系统的总固定仓储费用，Vw为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本。这些成本之间往往存在着二律背反的关系。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然可降低保管费用，但会造成运输距离变长，运输次数增加，从而导致运输费用增大。如果运输费用的增加超过了保管费用的减少，总的物流成本反面增加，这样减少仓库数量的措施就没有意义了。因此，在选择和设计物流系统时，必须对系统的总成本加以检验，从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价，选择成本最小的物流系统。 　　具体实施时可遵循以下决策程序进行 (图2) ，找出在自营物流和外包物流中的最佳平衡点： 　　图2：第三方物流决策程序图 　　对第三方物流需求进行决策时，企业首先要物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可以从以下几个方面进行判断： 　　(1)它们是否高度影响企业的业务流程？ 　　(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能否使企业在行业中领先？ 　　(3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿？ 　　如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集成，各功能的重要性相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还要对各功能进行分析。 　　某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流企业能完成，只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好，发展好该项功能，使其保持相应的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能，或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外包了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如果企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外包。在外包时采用何种服务，是租赁公共物流服务不是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流企业签订长期的合作合同，由物流企业根据企业流程提供定制化的服务，即实施第三方物流；而在子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。 　　具备了物流能力，并不意味着企业一定要自己从事物流，还要与物流企业比较在满足一定的顾客服务水平的条件下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；否则，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不构成企业的主营收入。