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物流时间构成指物流全流程中所发生的不同性质的时间消耗结构与联接方式。研究物流时间构成的意义在于弄清楚发生物流行为的原因与消耗时间的数量，为改善流程提供第一手资料。
3.1物流时间消耗分类
本文作者曾撰文从运动状态分析物流时间，认为可分为运动与静止两大类，再根据不同特点可以得到下一层次的分类，由此得到物流时间消耗分类结构。
上述分类法把加工时间定为运动时间的理由是：虽然对象在空间位置上没有变化，但是它的形态发生变化，并产生使用价值。此分类法是分析物流时间构成的基本工具。
3.2流程时间消耗分析
研究物流速度以整体为对象意义最大，如供应链流程。以下就纺织服装业的供应链流程为例作分析。
相邻两个单位之间有运输过程，所消耗时间在横坐标已标出，具体名称未标上。上图横坐标为物流的运动时间，该图已清楚地表明从原料投入到产品交付给消费为止的运动时间的累积量；而纵坐标表示停顿时间，物流进行到某点停下来，等待下一步运动的指令再进入运动状态。由图中数据可以方便地算出整个流程所延续的时间、运动时间和停顿时间，进而算出比例。一个共识是在整个流程中运动时间所占比重很小，为５％左右。因此，如果把注意力集中在运动时间上，物流时间改善的意义不大，集中精力改善停顿时间才能起到事半功倍的效果。流程时间消耗分析为我们指出改进方向。
3.3物流时间价值分析
物流过程中有物流对象的空间位置移动，也有时间消耗，还有费用发生。物流时间价值分析是要指出哪些物流行为花了钱是增值的，哪些花了钱却不增值。根据劳动价值理论，形成使用价值的劳动都会创造价值，反之不创造价值，按照这个观点可以用图３表达方式作物流时间的价值分析。
横坐标表示有费用发生但不增值的物流时间，纵坐标表示增值的时间。库存时间是不增值的，运输与制造时间是增值。使用该图可以分析增值与不增值时间的数量和比例。从增值与否的角度分析，库存时间也应该列为重点管理对象。
3.4物流时间定额
借助制造业劳动定额概念，我们提出物流时间定额概念，这是企业或供应链内部的定额，而不是社会或行业的定额。它被定义为企业在一定的技术条件和管理水平下，规定每项物流作业所允许花费的时间，可以被理解为是一项关于劳动时间利用的标准。它与制造业劳动定额不同之处为：劳动定额关注的是劳动力的有效利用，希望使单位劳动时间创造出更多价值，与物化劳动无关。而物流时间定额是劳动定额的扩展，物流的运动时间定额相当于劳动定额，而静止时间讲的是物化劳动被占用的时间，占用时间越长相应的费用支出越大。可见物流时间定额是一项关于劳动量利用的基础管理工作，比劳动定额更具有普遍性。其作用有以下3条：
（1）制定作业计划。任何作业计划包含“期”与“量”两个参数，准确的时间定额为提高计划精度提供必要的保证。
（2）制定标准成本。由于时间定额反映了企业当前的管理水平，用以制定标准成本是最合理的。利用运输时间定额和加工制造时间定额可以制定标准人工成本，利用库存时间定额可以制定标准库存管理成本。
（3）评价与考核。时间定额可以作为评价员工完成作业好坏的依据。
从时间定额的作用看，要达到“全”与“准”的要求。“全”指企业所有的物流作业都应该有定额，“准”指定额要准确，具有一致性。
4.若干物流时间管理方法
物流时间管理是一个新的概念，其主要目的是加快物流速度，使有限资源得到更有效利用。至今在理论上未见有明确而又深入地讨论，在实践中也没有完整的实施，认识的深度极其有限。不过随着对这个问题重要性的理解，会引起更多人的兴趣，理论成果和实践方法无疑会大大增加，在此就自己已有的一些认识，提出一些具体的管理方法。
4.1物流价值工程
这是马丁借用价值工程方法提出新概念：
物流价值＝提前期缩短量成本
该公式的含义是物流时间管理希望取得最佳效果，以小的成本支出换取大的时间压缩量。所以物流价值又是一个相对概念。运用此概念可以有效地帮助我们发现最有价值的改进环节或对象。
从运输、加工和库存三个不同的物流形态看，经验告诉我们降低库存的物流价值最大。分析如下：
提高运输物流价值的方法可以通过提高运输工具的速度性能、改善道路质量，这两个措施的成本都会很高，而且修建道路不是企业所能为的。
提高加工物流价值的方法可以是加大加工速度，这需要投入性能更好的设备，费用会很高，但缩短的时间很有限，物流价值是不高的。例如，有一个总时间为10天的物流过程，原加工时间为1天，运输时间1天，停顿时间8天。采用新设备（其价格很高）后，只需要半天的加工时间，这是非常大的改进，但对于整个物流过程而言影响很小。
而提高库存物流价值的效果却明显得多，可以通过准时化管理把等待时间缩短。如缩短2天并不是很困难的事情，而费用支出极其有限。
4.2物流流程标准化
任何一个物流流程都是有一系列的作业组成。先制作流程图，再在物流时间定额的基础上，可以很方便地对每一个物流流程制定标准程序。标准程序包含两方面内容，一是规定作业次序，先做什么，后做什么；二是规定使用的资源，包括人力资源和时间资源，可以直观地标明用多少人做，什么时候开始做，什么时候必须完成。即用规程规定作业流程，强制性执行。这种标准化管理的好处是避免操作上的随意性，提高管理质量，保证执行相同业务的一致性。
4.3流水线化管理
这是迈克尔·德·卡雷西尔弗在《价值链》一书中提出的观点。流水线生产本来是工厂加工制造中一种高效率方式。其特点是前道工序完成马上移动到后工序，中间没有停顿，移动距离很短，省去许多工序间运输时间。受这种方式启发，迈克尔提出文件作业和传递也可以采用相似方式。
大家已经意识到流程中的时间大部分浪费在等待时间，而等待的原因是前后作业没有衔接好。最直接原因是没有安排下一步的计划，前道作业完成后，只能等待下道作业的指令。这种情况主要发生两个部门之间，这是一个管理的盲区，或者称为黑色地带，是界线两边都不注意的地段，管理到了这里就变得低效率。靠预测估计下游的需求量，大批量采购与运输，重复设置仓库都是低效率的表现。
流水线化管理的思想是像流水线生产那样把不同部门、不同组织之间的业务连接起来，业务到达边界不能停下来，立即往下传递。并且要变成批处理为单件及时处理方式。例如：销售与生产之间，历来是销售部门按月下达订单任务给生产部门，现在要求销售部门随时下达订单。同样，在上下游企业之间，下游企业的需求信息随时传递给上游企业，并要求上游企业及时执行，实现小批量准时化供应。流水线化管理可以大大改善两个组织机构之间业务的衔接，提高信息传递速度。互联网和电子商务为实现流水线化管理提供了强大的技术保障。雀巢、思科、甲骨文、戴尔等七家公司有成功经验。
4.4考核与激励
以物流时间定额为基础的管理，好处是为每项作业的执行建立在统一的标准之上，使考核变得公正客观。但也会带来消极影响，被动按规定作业流程执行会缺乏主动改进的积极性。为了调动员工的积极性，除了时间定额完成得好需要奖励外，需要采取一些激励措施，鼓励员工不断改进作业方法，提高效率，压缩物流时间。考核指标也不宜单纯采用时间定额单一指标，可以作补充，例如附加上成本指标。为了鼓励缩短物流时间可以把间接成本按物流时间长度分摊。增加了成本指标会增强考核力度。
物流时间定额管理本身也需要不断完善提高，定额制定完后并不意味着任务完成了，除了应用和执行外，还需要进行维护和改进。从定义看，它是某个特定时期的标准，与制定时的技术条件和管理水平相一致的，随着企业的发展，客观条件变了，定额标准也要修订。所以考核和激励也是提高物流时间定额管理水平的必然途径。当然作为企业标准变动不能过于频繁，但一年维护一次，作局部的修正是必要的。