今天推荐的这篇文章是一位过来人对专线整合的思考，虽然他曾跌倒在整合这条路上，但是他的思考是值得我们借鉴的。
随着物流市场竞争的日益激烈，固定区域的同线竞争更显白热化，最直接的表现就是价格战。而在专线服务水平严重同质化的今天，价格战的直接后果就是导致物流企业的同行客户和上游客户的不稳定。因此，为了能让企业继续发展也好，为了能继续生存下去也好，抱团取暖的联盟出现了，资源整合的平台出现了，以期望通过经营模式的转变达到降低成本，削弱异己，提高议价能力的目的。
但是，我们太过理所当然的认同“1+1一定大于1”的定律，而忽视了自身并还没有成为这个“1”的现实。所以要想跳出目前这个圈子的恶性竞争，除了联盟，除了平台，我们是否还有另外一条比较靠谱的路?
最近两年在物流行业听得最多的词儿就是“洗牌、改革、整合、平台、模式、供应链、轻资产、风投……”这说明了物流人在市场的竞争中开始关注行业的发展，关注行业的明天，说明物流人开始懂得思考前行并勇于付诸实践。我认为这是一种值得赞赏的现象，但我并不赞同现在很多草根物流这种轻率的想通过成立所谓的联盟或平台，以期望用整体资源优势来应对市场竞争的行为，至少是目前不赞同。
在中国，这个庞大的物流企业群体里面，其实真正做得好的标杆企业并不多，绝大多数的物流企业其实质就是一个运输公司，或者我们叫专线公司，而正是这个最草根的物流群体对整合对平台的呼声是最高的。因为国内大部分货物的流通靠这个群体来承担，而物价、人工、房租水电、车价一涨再涨，而运价又一压再压，这个群体的生存空间已经被压缩得快要爆炸，所以必须要寻找新的出路。
然而，如果说物流行业的整合就靠这些专线物流来主导的话，我认为是远远不够的。最根本的原因是——资金链不能满足整合的需求。
我们都知道要做一个小小的物流公司，满足三个基本的条件就可以了：有人，有车，有网点。从这个角度来说，我想平台不过就是个更大的物流公司吧，也就是要有更多的人，更多的车，更多的网点。这意味着什么?这意味着需要大量的资金投入。专线物流能承担得起这么庞大的资金投入吗?答案当然是不能，所以我们经常听到有多少多少家专线一起联合，经常听到引进风投，听到打包上市。而想要靠专线来主导或引导，我认为是不实际的。
也许你要反驳我说，可以找人投钱啊!先不说能不能找到人投，我相信现在想投钱的人也一抓一大把，但是我想先问问别人凭什么要投钱给你?你能不能说得清楚你的这个东西是个什么，盈利的模式又是怎样?未来的升值点又在哪里?收益是如何分配的?现在你想怎么做，投了钱给你之后你又准备怎么做?你需要投多少，又打算怎么花这些钱?……
面对这些问题，有多少个专线物流考虑过又能说清的呢?风投可不是我们凭着一腔热情热血就能让其把大把的钱往我们身上砸的哟。
我们再来看看现在市场上几个模式的代表，比如说安能、中铁、传化、卡行、还有菜鸟物流，难道我们没有发觉吗?这些背后都是土豪啊。再加上我也曾经有幸亲身体验过一次平台整合，10个股东，600万投下去，水漂都没见半个，现在就还剩下一个半死不活的空壳在那里，看着都令人心酸。
当然这其中不成功的原因有很多，但我认为最主要的原因还是因为我们“没钱或钱不够”，所以玩不起，伤不起啊!所以我想说，光想靠草根的专线来整合物流实在不是很靠谱，只能算是整合的导火索，最终都是被整合的命。所以以后要是还有专线老板来和我谈专线整合成平台模式，那我只能“呵呵”以对了。
再换个角度来看，我们有谁听说过德邦、顺丰要玩整合玩平台的吗?至少我是从没听说过，我只听说过顺丰的嘿客还有最近获得的80多亿的投资。我不禁会想，为什么这些企业不去想玩整合玩平台呢?为什么它们又会这样容易的就获得投资呢?原因何在?
我只能说，其实它们已经是平台了，只是它们的货物定位与专线有所不同而已。再深一层的思考，它们如今的行业地位是怎么得来的?它们整个企业的发展历程又是怎样?对我们专线又有怎样的启发呢?
回归我们玩整合玩平台的最原始的目的，是为了应对市场的竞争，降低成本，提高我们的议价能力，再想想德邦、顺丰，如果我们先把自己的公司做成德邦顺丰那样，不说百分之百，就是做成20%的水平，那时我们再来谈整合和平台，那又会是怎样的一个结果?
说到底，整合是趋势，但是整合成什么样子，又该由谁来整合，这就真的仁见仁智见智了。我觉得比较靠谱的还是先踏踏实实的把自己公司的企业文化、管理、人事、薪酬、服务、流程等制度搞好了再说吧，自己都搞不好，别人也不会愿意来和你玩;自己搞好了，想和谁玩，自己有话语权，至于别人来不来和你玩，那也都无所谓了。
所以搞和被搞，你想好选好了吗?
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