宅急送和联邦快递人力资源策略比较

2010年02月06日13:49 中国电子商务研究中心

(中国电子商务研究中心讯)摘要：企业的竞争归根结底是人的竞争，“得人才者得天下”。那么相应的，企业的人力资源策略尤其显得重要了。文章分析了民营企业代表宅急送和联邦快递两者用人之道的异同。同时也希望为我国民营快递企业学习跨国公司用人之道给出一定的启

　一、联邦快递和宅急送

　 宅急送1994年1月18日成立，截止2006年，宅急送全国拥有480家全资分支机构，10000个代收点及1000多家特许加盟经营合作网络，业务覆盖全国2000多个城市和地区，年货物周转量达7000万件，年业务量保持45%的增长率。多次被中国物流与采购联合会、中国交通运输协会评为“中国最具成长性物流企业”、“中国最具竞争物流企业”、“中国百强物流企业23名”。宅急送的目标是做中国的“联邦快递”。

　　联邦快递联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过220个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。其设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。联邦快递集团激励旗下超过26万名员工，其年收入高达320亿美元，屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主。
　　在世界级大公司中，联邦快递属年轻公司。在不到30年的时间里跻身五百强，除了得益于良好的管理和机遇之外，同样得益于值得民营企业学习的用人之道。
　　在美国经济下滑的时候，各快递公司忙着裁员，而联邦快递首席财务官阿兰·格拉夫说：“我们正在尽一切可能避免裁员，因为我们相信这一行业将会继续发展。联邦快递的这一政策有其针对性。该公司需要大量的技术熟练、经验丰富的飞行员和司机；如果逆境大幅裁员，快速发展时就不一定能招到足够的熟练司机和飞行员了，从而影响到公司的长远发展

　　联邦快递公司亚太区总裁大卫·坎宁安(David Cunninghan)说：“我们的人力资源管理理念由许多不同的方面组成，沟通是其中最重要的。作为管理人员，你要对你的员工了如指掌。”公司通过沟通和授权，不仅仅尊重员工更凸显了员工的价值。联邦快递在世界各地的每位员工，从客户服务代表到总经理，皆可自主作出决定，并畅所欲言来表达自己的观点。联邦快递每年要在全公司范围内搞一次自我批评。公司还对每位员工进行不记名调查，要求员工对经理们的管理能力、员工自己的工资、工作条件及对公司的总体满意度打分。经理们的奖金部分地与他们在调查中的得分挂钩。

　公司设有一个类似审判申诉的程序，员工和经理们的纠纷可直达公司高层，由高层裁决，从而在最大程度上避免了因纠纷引起的不和与内耗。其沟通形式的创新，开放式的整体环境极大的提高了员工的积极性。联邦快递还有一个内部卫星电视网，每天向全世界1200个地点播报公司的最新动态。此举颇有助于加深员工对公司的了解。
　　3、管理本土化，为员工进行职业规划，关注管理人才的发掘和培养
　　联邦快递之所以能成为世界快运业巨头，原因之一是它拥有众多的领导人才，而且就亚太地区而言，执行的是管理人才本土化。该公司设计出了一套程序，把普通员工培养成富于创造力和关心细节的中层甚至高层管理人员。公司确定了成为管理人员的9种品质，凡认为自己已具备这些品质的员工，都可以进入公司独特的管理人员筛选程序--领导评估与发现程序。每年，参加筛选的员工有3000多名。人数之多在世界上恐怕也是比较罕见的。

　　4、制定针对性政策吸引人才、创造机制留住人才
　　联邦快递亚太区总裁简力行在香港人力资源大会上说：“中国的情况较麻烦，因为只要是有某种能力的人才，都有人想挖走。”他正想方设法把每年的人员流动控制在10%以内。对外企来说，支付高工资并不一定是留住人才的方法。联邦快递认为“工资当然要有竞争力，但通常一个人离开并不是因为钱，而是对管理感到不满。如果员工在公司得到发展的机会，公司就能留住人才。”
　　三、宅急送的用人之道
1、组建本土快递业管理军团 　　
针对有些民营物流企业的崇洋习气，即盲目崇尚聘用国外职业经理人的做法，宅急送有自己的认知和选择。外籍职业经理人有先进的理念，能够为企业带来良好的经验；但是，外籍经理人未必了解国内的市场和文化，磨合期过长，同时一旦失败风险过高。所以宅急送确定了管理本土化的人力资源战略。　2、绩效领先，能者上庸者下
　宅急送有一支相对完善的人才梯队，由职业经理人、高级管理者、管理者、预选干部组成。总公司一年一度对分公司经理进行干部考核，由高层考评其一年的工作绩效。考评结束后，确定晋级、有降级或者“出局”。至2005年，参加绩效考评的经理人145人，223人次。目前参加过评选并在职的人员共78人。2005年的干部考评中选出职业经理人5人、高级管理者14人，另30人为管理者。在宅急送奉行的信条是“经营分公司就是经营分公司经理”。不管严格的管理，还是温柔的培训，一切从经理开始。经理的升迁和任用由严格的绩效考评结果为依据，能者上庸者下。
　　3、综合手段提高员工素质
　宅急送非常注重管理层培训。所有老总必须参加宅急送与北京工商大学商学院合作开设的研究生班，学习与国外接轨的现代化物流经营与管理课程。考核合格者会被提升至重要城市的分公司任职。宅急送举办过六十多期“分公司经理及预选干部培训”，参加培训的是分公司“重量级”人物，授课的是总裁、副总裁、总监。培训极具针对性，在每一节课之前，都会对参训人员进行一次摸底考试，从实践到理论，分公司经理在经营管理上欠缺什么培训什么。最后的考核以总裁与分公司老总对话的形式进行。
　　注重管理层培训同时关注一线员工培训。面对外资四大巨头加快了向中国挺进的步伐，邮政的改革降临，以及中铁行包与快运的整合，使宅急送面临了强有力的竞争。宅急送为应对竞争，在人力资源上从提高员工素质着手，从招聘、培训、提高员工薪金待遇着手，重点突出对员工的培训。2006年被确定为宅急送的员工年。公司购买了“大棚车”，进行巡回培训，把培训往一线延伸。
　　4、培养具有传统特色的企业文化
　利用“家”文化增强员工凝聚力。物流快递企业的人员组成很复杂，员工工作地分散，各自的能力又有差异；而且高端和低端都在一个企业系统里，有价值观、性格、文化的冲突也是必然的。针对这种本土物流快递的“特色”,宅急送建设了传统特色的“家”文化。这个文化的核心就是把公司做成大家庭，员工是重要家庭成员。比如公司举办的“长城上的集体婚礼”、“青岛湖边鹊桥会”，就是实实在在的进行人性化管理。
`　　5、在完善考评制度情况下，实施高薪、高福利激励　　宅急送的理念是“钱挣得多的公司就是伟大的公司。”它对员工的薪酬激励、福利关爱恪守原则是“福利到老，关怀到老”，同时实施期权激励，对为企业做出突出贡献的人配股，将来还要往“合伙人”政策方向发展；凡转正的员工都由社会保险，特殊岗位员工有意外伤害医疗保险，享受带薪休假待遇，直至退休终老。
　　在薪酬分配方面，宅急送采用平衡计分法，把分值变成钱，把权职作为百分比。结果是宅急送的员工工资落差很大，有的800元/月，有的50万/年。但是企业认为此薪酬分配方法科学公平，不会造成员工之间激烈的碰撞。

　6、建立高效沟通机制

　为高效而公正的解决公司与公司之间、公司与个人之间、个人与个人之间，以及内部与外部之间的各种争议、纠纷和投诉，以保护员工的合法利益，维护公司的正当权益，依据有关法律条款和公司实际情况，总公司成立了“宅急送最高仲裁庭”。

　　仲裁的范围包括：公司之间的服务事故投诉；干部员工之间引发的矛盾冲突；公司与员工之间的劳资纠纷；重大管理问题的责任认定；重大车辆事故的内部责任认定；干部员工个人家庭问题引发的纠纷；干部员工由于经济问题需要仲裁的；公司处理问题不公引发的争议等。
　　同时，员工对公司的管理、经营业务及奖罚有提出投诉和申诉的权利，宅急送在各区设有纳言箱，由总经理直接开启听取员工意见。员工反映的问题可以与对口部门联系，也可以越级提出投诉与申诉，各种投诉、申诉最迟一周内予以答复。
　　通过上面的对比可以看到：二者的人力资源策略既有及其相似的地方有各有特色。相似的是二者都采取了管理本土化的策略，都注重建立高效的沟通机制，注重采用各种方法吸引和留住人才；同时，二者都非常关注管理沟通，注重建立良好的企业文化和采取良好的激励措施。从这点我们欣喜的看到，民营企业越来越注重对行业领跑者的先进管理经验的汲取和吸收。
透过现象看本质，二者用人策略貌虽相似，却有本质的区别。联邦快递秉承国际先进管理理念，受西方文化影响致深。他刻意采取比较民主的决策机制，关注员工满意度和员工的个人发展，不止管理层，一线员工对与其相关决策也有不小的发言权。企业的沟通是多层次和全方位的。对管理人才提供良好的发展空间和较高的薪酬
　　而宅急送采取的是相对比较专权的管理理念，比如，非常注重绩效，由上级进行绩效考评，激励上侧重薪酬和期权。同时，企业注重业绩和效率，内部分配差异极大，基层人员的薪酬竞争力比较差。虽然企业关注“家”文化建设，同时也给基层员工一定的发言权，对企业内部运作提供了一定的“润滑”，但是其根本仍是集权控制。
　　针对不同的行业地位，竞争力水平和不同的企业发展阶段，二者制定了截然不同的人力资源策略，甚至采取了极具差异的管理策略。笔者不能轻断哪种策略更好，只能确认二者都采取了适合自己企业的用人策略。民营物流快递行业用人，应在学习外企巨头先进经验的同时，注重消化和吸收，去创立适应本企业的良好的用人策略；同时体察自身用人缺陷，比如，一线员工满意度调查，行业薪酬对比等等，逐步提高企业员工素质的同时，留住人才，激励人才，保持企业长远发展，毕竟多数管理者是从一线选拔出来的，而政策的执行，靠的也是一线职工。民营企业更要放眼未来，不断改进，寻求能支持企业长远发展的用人之道。 （编选：中国B2C研究中心 作者：贺国杰 ）还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。