2008年末，江苏恒瑞医药股份有限公司（下称“恒瑞”）和国内某供应商的合作已经持续了整整5年，恒瑞信息总监王卫列运作这个项目，可谓谨小慎微。
“信息化项目成功与否，可以简单归结为一句话，就是企业和软件供应商合作的成功与否。”他表示。在过去几年里，为了把控这个项目，他竭尽全力，不断化解各个阶段可能出现或者已经出现的问题。
2001年，由于企业业务发展迅速，恒瑞原有的手工做账以及开会协商的方式越来越无法满足业务管理的需要。为此，恒瑞开始将ERP项目提上议程，并在公司内部获得一致通过。此后，恒瑞开始做ERP项目的调研，并四处寻找ERP软件供应商。
调研国内十几家医药企业后，王卫列发现，当时很多企业的ERP项目很不成功，大多数问题出在企业和供应商在实施项目中产生分歧，导致项目最终夭折。为此他在供应商的甄选环节上非常谨慎，为了降低项目的实施风险以及缩短双方的磨合期，“有一定规模、较高的软件开发水平、行业经验和实施案例”，是王卫列最看重的标准。
当时，恒瑞争取到了江苏省经贸委的信息化示范企业的名额，2002年底由政府公开招标，国内包括知名ERP软件供应商都参与到这个项目的竞标中，竞争非常激烈。不过，在当时竞标的供应商中，鲜有供应商有全面实施医药行业的ERP项目的经验，与王卫列的要求稍有出入。恒瑞在前期的调研上，王卫列获得了江苏省经贸委信息化专家组的帮助，同时，恒瑞还邀请相关机构参与到项目的调研中来。经过多方调研，他们了解到，参与竞标的A公司（文中供应商采用匿名方式）作为国内一家知名的ERP软件供应商，曾经为国内多家医药企业实施过财务和物流领域的项目。虽然没有医药行业全面的ERP实施案例，但其ERP产品模型较为完整，通用性较强，较为符合恒瑞的要求。与此同时，在没有A公司的陪同下，王卫列走访A公司的用户了解到，对于A公司的实施能力，来自用户方的评价颇高。虽然倾心于A公司，但是恒瑞的调研进行得非常谨慎，恒瑞内部也在调研中逐步确定未来的信息化规划，按照他们的计划，ERP的项目首先在总公司推行，其后将陆续推行到各子公司，最后做到集团管控。
在这个过程中，恒瑞在不断调研中，同时不断论证项目的可行性，最后，包括王卫列在内的恒瑞这个项目的参与者一致认为，“经过双方合作，能够将A公司的ERP做成医药行业的ERP。”
2003年， 恒瑞最终拍板A公司， 作为此次项目的软件供应商。
合力做需求调研
2003年1月，恒瑞的ERP项目正式启动，A公司的项目经理也带领团队到恒瑞开始工作。与所有的信息化项目一样，这个项目将首先开始需求调研工作。按理说，这一阶段的工作主要以供应商调研为主。
不过，在这一调研阶段，作为用户方的王卫列提出联合调研。“在这种情况下，我们双方在一起做调研和分析，实际上这是一个合作的项目，而非简单的甲乙方的关系。”王卫列说。
为此，王卫列和他的团队成员非常仔细地研究A公司的ERP产品，不仅要看A公司的软件演示、还要看软件系统的说明书和操作手册。他认为，这样他们就能分析出A公司的产品在系统中的功能能够实现哪些管理上的内容、与他们的需求差别何在，以及A公司还需要做哪些方面的二次开发。而A公司调研的重点是：了解恒瑞的业务管理现状、恒瑞希望提高哪些方面的业务管理等，以确定二次开发的内容和工作量，以及项目计划。
“需要提醒的是，项目成功与否与这个阶段很有关系，企业过多地依赖软件公司做需求分析，最后可能导致需求分析的结果和管理人员的期望、项目的目标有差距。”王卫列认为联合调研是解决以上问题的一个较好的方式。经过双方两个月的调研后，恒瑞和A公司最终坐下来，在项目的实施计划以及二次开发的范围上达成了协议。
协商二次开发
按照项目的既定计划，经过需求调研后，恒瑞的项目开始进入二次开发阶段。按理说经过前期深入的合作调研，在二次开发上不会有什么大问题了。然而，这时候还是出现让王卫列挠头的事情。
当时已经是2003年5月，这个项目的财务和物流业务开发工作已经做完，恒瑞重整了基础数据，建立起了物流标准规范，开始进入生产领域的项目实施工作。按照医药行业的业务要求，医药企业需要有GMP的管理系统，这将涉及到药品不良反应的记录、仪器仪表的状态管理、物料的使用状态的管理，以及操作规程的管理等。但是传统的ERP系统的质量管理范围狭窄，只能做到确定对物料进厂的检查是否合格、以及出厂药品的质量是否合格。
作为用户方的恒瑞认为，传统的ERP产品在这方面的管理只能称为“质量检疫”，而无法做到“质量管理”。同时，基于恒瑞自身的业务特点，在GMP中的管理系统中的要求将会更加细化，需要做的二次开发需要增加，这也将涉及软件架构的调整、各个分支系统的功能要做一些优化和提高。
虽然在最初的调研阶段，A公司调研了恒瑞这方面的需求，不过恒瑞认为，最初的调研时间较短，并没有将所有需求充分具体调研出来，原来的二次开发的范围和深度还需要再做协商。在王卫列看来，按照调研做二次开发是一种理想的状态。但是在实际应用中，扩展二次开发的需求是很多企业不可避免的问题，原因在于“软件供应商不可能在几个月的调研时间内，将一家企业几十年的业务调研清楚”。不过，对A公司来说，恒瑞当时提出的二次开发范围比原来协议的范围大大扩展了，这将意味着他们需要对他们的软件产品做很大比例的开发调整工作，这将是相当有难度的工作，他们也需要投入更多的人力、物力来完成这些开发工作。
现场协商时，A公司起初认为，这个项目没有必要做如此大量的二次开发。不过对于恒瑞来说，不完整的GMP管理系统将意味着，这个ERP系统是一个有缺憾的、不成功的系统。与此同时，王卫列认为，基于此前对A公司的实施能力以及二次开发的现场考察，他们是有这个能力的。他当时亟需做的事情是“让A公司认识到这个项目需要做到这个深度。”
为此，王卫列到A公司总部劝说：“恒瑞这个项目绝对是有利可图的，但利不一定体现在恒瑞这个项目上。如果通过恒瑞的项目，完善了医药行业ERP软件，这将是一个极具推广价值的产品。”而当时与王卫列一起前往A公司总部的还有省信息化专家组的东南大学教授夏安邦，他当时提出，任何企业的信息化有一个“631”的问题，ERP的共性问题是“6”，“3”是行业的特性；“1”是企业的个性。恒瑞的项目更多地体现了“3”和“1”的问题。
王卫列解释说，由于医药行业的特殊性，如果A公司做好恒瑞的项目，相当于解决了医药行业90%的问题，余下的10%的内容则是各大企业的特性了，而有可能其他企业也有恒瑞类似的需求，留给A公司的可能就只有5%的企业个性问题了。
与此同时，王卫列还分析了业务改进的需求和深度，以此再分析增加需求带来的二次开发的工作量，并承诺给予一定的实施费用的补偿。对于A公司来说，恒瑞这个项目高达数百万元，与他们此前的小项目相比不可同日而语。同时也是A公司第一个全面的医药行业的ERP项目，意义重大。为此，最后A公司也就同意了王卫列的要求。最后，在费用的协商上，恒瑞将项目的费用控制在了20%的幅度内，在信息化领域，这也是一个项目增加费用的普遍接受的幅度。
而在接下来的二次开发工作中，作为用户方的王卫列负责提出业务改进方案，而A公司负责纯二次开发和优化的工作。在王卫列看来，“不能要求软件供应商同时又是某个行业的咨询商”是出发点。由此，在整个项目的运作上，他更倾向于这样的操作方式。
事实上，对于国内的软件企业来说，大多数软件企业一开始并非专注于某个行业。大多数时候，他们是依靠做某一行业的企业用户，继而培养出产品长处以及实施经验的，A公司也是这样的做法。恒瑞作为A公司第一家全面的ERP用户，紧紧地把握项目重点的做法，有效地避免了很多麻烦。
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