为了更敏捷地对市场变化做出响应，一些公司摒弃了集中设置大型配送中心的做法，转而采用建立配送网络的做法，把大型生产中心与小型近目标市场存放地联合志来；有的公司完全绕过了配关中心，把刚从制造厂下线的货物直接送到终端顾客手里，还有一些公司尝试在途货物合并，越库作业和共同运送等方法把货物迅速推向市场。这些措施在提高服务品质和加快存货周转的同时，压缩了成本。
电信巨人爱立信不运营着20家配送中心组成的北美运输网络，但是爱立信并澹居维持配送中心运转和保持存货上积压大量的奖金，因此，这家瑞黄公司在从美国和西欧风华过程中尝试越过配送的方法，在运输途中把货物合并，以整宗货物的形式发送给终端顾客。
爱立信的物流服务现在部分外包给了第三方物流提供商－－北美物流公司（NAL），后者已经有成熟的在途货物合并网络。除了自身拥有的16家在途货物合并中心可以使用外，北美物流公司还通过公路代理网络使用着1200家仓库。
向在途货物合并的转型取得了显着的成交。爱立信北美公司进化管理和质量控制经理Russ Boyd透露，爱立信从运输合并中得到期费用节俭达到了数百万美元。
从爱立信的例子可以得出，库房的角色正在发生变化。例如，北美物流公司的配送中心除了存货管理的功能外，不充当了货物分类和合并的角色。
“现在，我们很少有货物走中央仓库，” Russ Boyd说，“我们在北美物流公司仅有的存货也都是运输途中的暂时存放。”
库房物流作业现在越来越普遍地由第三方物流公司来做。根据凯捷安永、佐治亚理工大学和里岛系统公司联合发布的《第七届第三方物流调查报告（2002年度）》，65%的北美被访者表示他们外包了库房作业活动。仓储服务使用商也希望第三方物流公司能够更加出色，不局限于提供完善的仓储服务，第三方物流公司正迎头赶上。
Establish Inc.是新泽西州Fort Lee的物流与供应链咨询公司，总裁William H.Drumm举出了一个仓储提供商转型为供应链管理专家的事例。现在，这家公司甚至能够给采用本土设计、海外代工生产模式的公司提供全程物流服务。
“随着海外代工的风行，物流配套需求也同步放大，仓储服务商借此也扩大了职能角色，超脱了被动地接收、储存制造商交付的商品、然后再发磅给顾客的服务范围，”Drumm说，“在有些产业，现在一些仓储公司已经有幸成为客户公司的全程供应链服务商。”
Nakajima美国公司是为大卖场、精品零售店提供Hello Kitty毛绒玩具和小雕像的礼品公司，美国区域总部设在洛杉机。
起初，这家公司使用主配送商和次级配送商提供物流服务。“当营业规模扩大后，即有的配送模式满足不了业务发展的需要。因为我们物流规模比较小，投资设立仓库和进行内部物流作业的必要性不是很大。” Nakajia美国公司总裁兼COO Eric Weber说。
“我们从没有打算投资建设自己的仓库，它是固定资产，虽然存货量不断变动，但是分配给库房的成本总是固定的。”Weber说。
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