企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不会再次发生。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素：
第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果，许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复。
第二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。
2、服务跟踪不彻底
供应商的内部管理也是物流外包失败的根源，特别是执行总裁（CEO）的理念。目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务，在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作常常被迫中断。
3、工作范围（The Scope of Work）不明确
工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并 没有认真对待。 工作范围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供应商需要什么服务并愿意付出什么价格，它是合同的一部分。跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：
一、一般性条款（the general articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。
二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供应商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回复，由此可见HP、IBM对工作范围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求”，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在“必要”上；在实际运作中，双方就如何理解“必要 ”经常发生分歧，客户认为“提出需求时即为必要”，供应商认为“客户提出需求且理由合理时为必要”。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。如要确保外包成功，需求商在寻找合作伙伴时，首先要了解供应商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供应商签订必要的法律文件，讨论全部服务项目细节、拟定工作范围。外包项目开始于标书，对标书的制作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作范围。工作范围应该具体规定想要什么，供应商们在投标时，应给出明确答复，并对标书提出建议或意见，原则上，供应商的回复应当满足标书所列举的服务要求。目前，许多需求商在实施外包时，其中一项重要的工作就是与供应商召开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容，如供应商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半。
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