广州到朝阳回程车物流配货整车大件运输货运专线公司，广州到朝阳整车配货运输全国各地大量回程车调度网络信息平台3.8米-17.5米整车大件运输危险品运输、车长有（3.8米/4.2米/5米/6.8米/7.8米/9.6米/13米/16米/17.5米）等货车，车型有：厢式车、保温车、平板车、高栏车,低板车,爬梯车,以半挂车居多。门到门的一条龙回程车顺路带货价格优化速度快。
物流作业总是得依靠各种订单计划：进仓有入库单、拣选有拣货单、出库有发货单、厂间运输有调拨计划(调拨单)……订单不是一行行无聊的数据、一沓沓一式几联的单据而已，而是串起整个物流活动的主线。 1要管好订单， 我们真的了解下单的人(客户)吗？ 客户档案 想了解客户，就得建立定期更新的客户档案，从中我们能够知道总共服务的有多少家客户，最重要的是哪家，界定重点客户的标准是什么，每个客户的下单频率是多高，订单包含的品项集中在哪些，每次下单量多大，运输方式是哪种，用何种车型为主，运距有多远…… 下单规则 为避免下单混乱及大量紧急订单，应明确界定接单日和发运日，及截单时间、订单审批权限等规则。 比如正常的发运日为接单日的第二天，截单时间为每天下午2点，那么2点前下的单，第二天送到为正常订单，要求当天送到的为紧急订单；2点后下的订单，要求当天及第二天送到都作为紧急订单。 规定好紧急订单必须得到什么职位的人审批才能发运，以控制成本。 订单满足情况 我们深入了解客户，明确订单规则，通过严密的执行，目的还是为了更好地完成订单。订单完成得怎么样，必须要有统计，用数据结果来说话。 除了整体的订单送达汇总数据，还必须分析到具体客户的订单满足情况，才能发现运作的不足及改善方法，以更好地满足每个客户的订单。 2下单前要不要先检查库存？ 有些公司是先检查再下单，有些则是直接下单不看库存，并没有标准答案，很多公司也不曾把这当作一个严肃的问题来看待，而是觉得之前一直都这样，好像影响不大，真是这样吗？ 我们分几种情况来看： 下单不检查库存(结果不好) 直接下单，不看库存，但经常出现下了订单，发现产品库存无法满足而造成要改单换品种、数量才能执行，影响效率、增加工作量甚至产生较多的出错； 客户需求不确定时，存在仓库中有库存的产品下单很少，而无库存产品大量下单的情况； 由于改单(品种、数量)不一定能满足客户的需求，会出现大量订单因库存不能在订单有效期内满足，而引起很多的客户投诉。 下单先检查成品库存 销售下单时检查若发现没有库存的产品就不下单，或者改成其他品种，这样对于物流短期内是有好处的，会把仓库内的货物及时清走，保证库龄和周转效率，也免去了大量的改单操作。 但长期来看，会对供应链产生不良影响，即订单只体现了被修改过的需求(按库存改单)，你把库存积压产品硬塞给客户，客户的原始需求品种和数量等信息没有得到收集，他一直卖的可能是周转比较慢的品种，并不是市场的真实需求。 长期来说有可能被市场逐渐抛弃，而供应链却后知后觉，不能准备真正属于市场所需的库存，相当于是从前的“以产定销”模式。 在销售压力大时，不排除会出现部门间的扯皮，比如销售月度目标是100万，但只能拿到80万的订单，还有20万缺口他们可能会让经销商下单到目前库存不足的品种上去，然后推托说销售任务100万是能完成的，只是工厂生产库存不足，所以是供应的问题。 等下个月这些缺货的品种补充到足够库存时，销售又根据当时的库存信息，把缺口订单下到最近的缺货品种上去，说是市场变化了…… 人不能无耻成这样，但指标压力足够大时，无耻起来就可以不是人了。 (库存可见，相当于将供应链的底牌亮给销售，将自己陷入被动) 下单无权检查成品库存(结果好) 这点跟第一点的无准备下单不同，是基于详尽的分品种销量预测基础上的盲下单。 即按照预测数据去生产、储备库存，下单时无论产品是否有库存，只要是按照订单规则来下，并通过审批后都是有效订单，物流不能拒绝。 短期内可能因预测和实际订单不一致，而导致部分品种缺货，但缺货的订单数据会作为下一次销量预测的依据，不断地去提高预测准确性，长期来看会使缺货情况得到持续改善；生产的品种也因符合市场需求，相当于“以销定产”模式，不容易产生长年的积压库存。 3订单规则该如何应用 随便去问物流部一个发货相关的员工，客户的订单规则是怎么样的？他可能会滔滔不绝地告诉你，这个客户一般是下多少件、用多大的车，那个客户一般又是多少…… 但这只叫客户下单的规律，并不是我们给客户制定的规则，如果没有给客户规则，那他们下单就会比较随意、或者只便于客户不便于我们物流。 接下来一起看看订单规则该如何应用 体现物流运作特性 对于下单，从销售角度来看，最重要的是客户下了多少钱，才好计算自己的业绩达成情况；从客户角度来看，往往是方便更重要。 比如什么品种几千件，什么品种几百件，整百整千容易点数收货；而对于物流，最好是充分考虑运作的特性，比如整托盘、整车的数量。 假如没有订单规则，客户按自己方便可能就下2000件的货，结果到了物流，发现是35托(每托56件，共1960件)还要加上40件，这40件得从一个整托56件中去拆，或者别的零头数托盘中拆，拆托的过程就是工作量以及增加的出错机率。 如果订单规则是整托，比如客户下单就是按整数托下(36托)，有小的计算工具自动告诉客户就是2016件，客户按2016件下过来的订单，物流就能整托出库，简化操作、减少出错。 因此，物流根据每个品种的整托数、每种车型的最大装载托数、每个客户的下单频率和数量范围等因素来制定订单规则，由销售发给客户，要求客户按订单规则去下单，这样能加快订单完成的速度的提高准确度，不符合的订单规则的需要额外审批，以降低拆托、剩尾数的比例。 回顾订单规则执行符合度 订单规则不可能一旦发给客户，就能严丝合缝地按规则下单的，法律颁布都做不到这点，所以需要不断去回顾实际的执行情况，将不符合的客户下单情况与销售反复沟通，去协调客户不断提高符合度，最终才能有益于公司整体操作效率及成本的控制。 及时修改规则以贴合实际 订单规则并不是铁板一块，制定了以后就一成不变的，应该随着条件变化而进行修改，以适应最新运作实际。 比如一个新产品面世前需要将该品种的下单规则增加进去，计重收费实施后车辆运载吨位下降了，也要根据装载标准及时修改订单规则并发布，而不是在新情况下大量改单后才想起来要修改规则。 没有规则，客户会给你规则，你操作起来很麻烦的规则；只有不放弃制定规则的权利，让客户按照我们自己的规则来下单，才能实现高效低成本的运作。 4“改单”应有严谨的流程 下订单是很严肃的事情，但有些情况下客户会出现乱下单，导致临时改单、甚至取消订单的情况，给物流造成不利的影响。 比如仓库里有A品种(易销)库存，也有B品种(滞销)，有时销售为了清理掉B品种的库存，特意跟客户说没有A品种的货，要求客户下B品种的订单。 客户下单后到仓库自提，发现原来有A品种的货，一定要改单换成A品种，于是就产生了改单的一系列操作，增加麻烦、产生库存积压甚至影响其他订单(本来库存预着给其他订单的量)。 订单的修改及取消(以下简称改单)应该有严谨的流程进行控制。 改单审批流程 下单后应该要有确认订单的过程，一经确认就是有效订单，必须得到严格执行。确认的方式可以是付款、信用额锁定、审批或其他操作。有效订单还被取消或修改的，必须记录原因用于分析。 物流从运作角度要界定清楚运作到哪一段后会产生额外成本，比如有效订单到仓库后，如果订单还未打印、货物还没有分拣，这期间取消订单并没有发生实际运作，所以不会产生额外成本。 假如货物已经分拣，或者正在装车，突然接到订单取消或修改的通知，又得把货物卸下来重新拣新的货来满足新订单，就会产生额外成本。 即使销售为了客户关系，承诺不收取改单的费用，物流还是应该计算并列明改单的成本以让销售知道，让公司了解，从而进一步规范订单管理，减少有效订单的取消和修改。 订单品种和数量的修改会影响库存，进而影响其他订单。 例如，甲客户原先下单订购B品种1000件，提货时发现有A品种1500件库存，要改成1000件A品种的货，如果不加控制，原来下A品种订单800件货的乙客户就只剩500件可提货，缺货300件！遵守下单规则的乙客户没有得到订单保障，而随意改单破坏规则的甲客户却满足了，长此以往将引起越来越多人去挑战有效订单的权威。 除了品种、数量等信息外，修改送货地址是一个风险更高的改单行为。正常情况下每个客户有一个或几个固定的送货地址，线路经过确认能保证预算成本内可及时送达，而客户临时放到台面上修改送货地址的改单操作，最多只是增加额外运费、或者造成不及时送达的投诉等运作风险。 如果客户订单上不修改地址，实际却要求物流供应商私底下配合送到别的地方，就有市场、销售及价格体系的重大风险了。 通常有两种情况： 一是报远拉近赚运价。 例如原订单是送到300公里外的A客户所在市场销售，但客户要求物流公司送到100公里的B客户区域的市场(A已安排人接货)，物流公司跟工厂结费按300公里的线路运费计算，但实际成本只有100公里的费用，A客户则赚了原来不属于自己区域市场的销售额(事实上恶意挤占了B客户的市场份额)； 第二种情况是钻市场差价的空子，跨区窜货。 例如A客户所在市场竞争激烈，产品定价在80元一件；B客户所在市场属于垄断地位，产品定价是100元一件，于是A客户就有动力让物流公司修改地址直接送到B市场，宁愿多出5元一件的运费，也要赚取超额利润。而B市场原来缺少竞争对手可以定高价，结果由于大量窜货，自己把价格体系给做崩盘了。 因此，修改订单，尤其是修改地址的订单，一定要严格控制，不论是明面的还是私底下进行的！ 考核改单执行结果 即使对有效订单的修改制定了审批流程、记录了每票改单也不能保障完全符合，必须要有考核，知道哪个销售负责的哪些客户改单最为频繁、什么原因，采取措施降低改单率，提高有效订单的彻底执行……考核落实到人，才能让有效订单真正有效。 回顾分析改单数据 除了被动的考核，还需要有主动的分析回顾，在一段时间内的改单数据中发现其中的问题和机会，才能从根本上减少改单行为。 比如前面所说的品种A和B，通过大量像甲客户一样的改单也能发现，市场上真正需求的是A品种，而不是B品种，工厂就应该多增加A的库存而减少生产B，让客户真正能下自己想要的订单； 再比如说发现跨区窜货情况，光靠镇压客户和物流供应商是不行的，差价摆在那里，有利润自然会有愿意冒险的人，应该考虑得更长远和全面，对各区域的销售政策、奖励标准进行适当调整。 订单修改，不是简单的改动几个字而已，背后涉及到很多运作问题，需要看透才能管好。 5有哪些订单执行的要求会被随意更改呢？ 下订单是件严肃的事情，下完单后执行订单同样也是很严肃的事，但有些情况下客户会出现随意更改运作要求的行为，必须警惕。 有哪些订单执行的要求会被随意更改呢？ 指定产品 通常每个工厂都有自己的供应链管理原则，比如属地(就近)供应、先进先出等，有些客户认为A工厂(远)的同款货比B工厂(近)品质更好，下单非得指定要A工厂的货，要不然必须要当月生产的货，不收上个月或更老的批次，这些要求就会对工厂物流造成不利影响： 运输成本更高、系统操作改供货方下单更频繁、出错率更高、库存更难以预测准、库龄越来越老、过期报废更多、客户退货及投诉增加…… 修改交货期 每种不同类型的产品、不同运输方式及运距长短都对应着不一样的交货期，正常情况下客户应该被知会下单至到货的期限，但有些没有被通知到、或者无视交货期标准的客户，会提出无理的要求。 比如下图，按订单生产的品种要9天以上才能交货，按订单装配则只需要4-6天，因为原材料已经采购到位，按库存计划也制造出来，只需订单下达，用1天装配，汽运3天就能送达全国，火车及船运也就5天，所以全程4-6天交货期是经过计算后的标准。 如果一个原来铁路供应的远距离客户，下了一张按订单生产的品种的单，这种订单正常时间是11天，客户却要求5天必须送到，那就是属于修改交货期标准的过分要求，硬要完成的话或许只得靠紧急采购、临时加班生产、装配、铁路方式改成汽车运输……每一项都对应着成本和风险的增加。 额外服务 正常装载后，客户可能还要求工厂物流或承运商提供订单外的其他服务，比如车上顺便带点促销品、待更换的纸箱等，数量少或者不增加额外成本的，为了维护客情关系就当帮忙了，但也有个别过份的客户要求一车货给他免费卸七八个二批商(门店)、或者要求司机免费帮他卸货(合同是门到门运输不含装卸的)，不按要求做就不签单、甚至投诉…… 包括但不限于以上三点的订单执行过程的变更要求，都会造成管理成本的增加、业务流程的混乱乃至订单管理不善的恶性循环。 必须要树立起标准的操作规范，严格执行，执行不到位及时反馈纠正、特殊情况(如商超等对批次、收货标准要求更高的客户)也设立对应的操作标准，只有按标准执行，才能越做越稳，否则一味满足客户的要求(尤其是过份要求)，最终只能导致更多客户的不满意。 6订单执行结果应该如何严肃对待呢？ 下订单是件严肃的事情，下完单后应该严肃地执行，订单执行的结果，也必须严肃对待。 订单执行结果应该如何严肃对待呢？ 分维度统计订单完成率 每个公司(工厂或仓库)通常会统计订单完成率，大多公司是按月统计，有些按周，也有能做到按日计算，但往往也仅限于此，很少看到更多维度的订单完成率统计。 为什么要多个维度进行分析呢？精确到天不是已经足够了吗？其实这只是一个维度——时间。从时间上来说，订单满足率能达到99%，已经足够高了吧？ 但如果有100个客户，99个客户下单都能按时足量得到满足，每次都是那1个客户缺货、晚到，对于这个客户来讲，他的订单满足率是不是0%？ 所以缺了一个维度——分客户。同样道理，下了100个品种的订单，其他99个品种都能满足，每次就缺那1个品种，这个品种的满足率是99%还是0%？ 因此，统计订单满足率，不能只到时间维度，必须要分客户、分品种、分库存地点、分生产方式……等各种运作需要的原因进行分析。 未达成原因分析及行动 将订单未满足的原因分不同维度进行分析，不是没事找事、增加工作量，而是为了找到未达成的根本原因，以采取相对应的行动，最终提高订单满足率，其实长期来讲是减少问题和工作量的方式。 例如前面所举的例子，分品种维度来看，仅仅是那一个产品的订单老是缺货，找到的根本原因是这个品种订单批量太小，每个客户每周只下一点点货，整周的订单量也达不到生产的启动量，于是生产计划员往往先保住大品类的订单，都得到满足了才安排这个小品种的换线生产，于是在这个小品种未生产出来之前下的订单，就通通成了不能达成的了。 分析原因后要提升满足率，方法就容易出来了，按预测提前生产几周的小品种做库存，反正量小，加多几周的量也占不了多少库位和库存金额，但只要下了小品种的订单都有库存可以满足。 接下来的几周腾出生产线集中生产大品种就行了，也减少了后期按照小品种订单到达才开始生产，频繁换线造成的产能损失。 其他维度的原因分析也类似，总之只有维度分细，才能找到根本原因，行动方案也才真正对口可靠。 订单相关投诉处理 正常的订单完成率统计之外，最好还有与运作相关的不同方式能够对统计数据进行确认及验证，比如订单执行相关的客户投诉。 因为数据是经过计算的，过滤掉了一些运作信息，如果只看数字，可能没法直观了解数据对应的运作实际如何，假如数据还有水份(不真实)，那背后的运作质量可能就完全不可控了。 而有渠道专门收集客户关于订单送达的反馈及投诉(类似网购产品除了评价商品本身，还能单独评价物流服务)，则对于企业认清订单完成率数据与真实运作水平的一致(或差异)性，有直接的帮助，通过处理关于订单执行的投诉，也能找到未达成的一些原因，并采取有效措施提高订单满足率，提升客户满意度。 7订单完成的第一手信息有哪些呢？ 货物装走发出后，订单并没有就此完成，因为货物还存在迟到、破损甚至丢失的可能性。 很多工厂或仓库的物流运作部门不太关注货物发走后的情况，往往是销售反馈订单执行有问题了，才打电话去问运输商，得到的答案也往往与销售口径不一致，反复沟通、扯皮浪费了大量时间精力。其实，就是因为物流没有掌握订单完成的第一手信息。 订单完成的第一手信息有哪些呢？ 回单信息 一式几联的发运单除了发货地留几联、送达客户后留一联，承运人也会带回客户签章后的剩余几联。这几联通常只是作为运费结算之用，没有充分去挖掘回单背后的信息和数据价值。 比如你仔细分析会发现同一个承运商送同一个城市的订单，其回单签收显示的合格率是不一样的：送经销商的往往是零破损，完好签收；送仓库的签单显示有一些破损；送超市的破损比较严重，还经常有退货…… 真的是承运商在运输相同线路时会表现出不同的运作水平吗？ 其实是因为签收方的要求不同，运输过程中可能有几箱里面的几罐破损了，如果是仓库的签收人就会在挑选、更换纸箱完了，将不能处理的货物计入不合格数量后进行订单签收； 而经销商本身就是卖货的，有不合格的产品让司机直接买赔了，司机回单显示完好还能完整结算运费；超市的收货要求很挑剔，一箱里面有一罐变形，要求整箱拒收…… 所以回单数据不能只看表面，需结合运作实际去看，才能透过现象看本质，找到提高运作水平的关键。 回单信息要充分利用好，首先要求签单的流程得规范。目前主流的纸质回单要做到规范，难度比较大，往往需要投入大量人力物力去培训、宣贯、检查、纠正…… 而新型的电子回单方式，通过系统设置的流程，让回单相关的人员不得不走标准的步骤，所以回单数据的质量就提高了，能用于分析和改善运作。 在途信息 过去很长一段时期，车辆的在途信息是不透明的，货主方需要找承运商、承运商再通过电话联系到司机才能知道所谓的在途情况。为什么说“所谓的”？ 因为你不大容易鉴定司机提供的信息到底真实性如何，他说车还有5公里就到了，其实还远在50公里外；他说车在半路坏了、被扣罚了，可能是偷懒在半道打牌；他说送到客户那里卸完车了，真实情况却是他配合客户把货卸在半路(协同窜货)赚运费差价去了…… 缺少真实有效的在途信息，订单执行的完整性就大打折扣，不仅物流服务的水平上不去，还会影响销售的业绩。 随着GPS、物联网、移动互联网等技术成为主流，目前市面上已经有不少在途跟踪的工具和手段，能实时监控并长期记录车辆的轨迹、运动状态、温湿度显示甚至对驾驶室和车厢内进行录像，能更有效地提高在途信息的透明度，提升物流服务水平。 客户反馈 传统的物流管理比较欠缺客户反馈的收集，对于提供的物流服务要么自我感觉良好(没有收集客户对订单完成的反馈)，要么感觉很糟(总是收到销售、客户关于订单执行过程的投诉)，这些其实都是对客户反馈缺乏系统性管理的表现。 如果全面、系统、正规地收集到货后客户的反馈，就像我们网购完每一单后对快递公司要进行评价一样，汇总后你会发现其实数据并不太难看，也不很好看，之前感觉良好是由于反馈没传递到你这里，感觉糟糕只是因为只有差的反馈才到达你这里，真实情况是大多订单都是OK的，少部分需要分析原因，改善服务。
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