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以客户为中心的物流战略是取得竞争性优势的源泉，一个有效的以客户为中心的物流战略的开发，需要经过几个阶段：
一、理解顾客需求
竞争的加剧，顾客要求的不断变化和不断提高质量的压力意味着顾客需求在不断地改变，供应商必须预期这些改变，并对此做出积极反应，不断地改变业务目标。随着需求的改变，物流过程必须适应这种改变以保持顾客满意。
当制定一项以顾客为导向的物流战略时物流配送人员必须确切了解顾客对于配送的需求和期望。不同的顾客有不同的需求和期望。例如，顾客对于配送的每个环节的要求可能包括适时和可靠的送货、良好的沟通、准时送货、高频率送货、定单状态信息的可得性、高效的反馈过程、紧急情况的即时处理、货物的完好率、精确和适时的结帐、对咨询的答复等。
定义顾客需求的过程很复杂，许多公司对此均不熟悉，公司的管理层必须学会了解和着眼于客观的顾客需求。下面的3个步骤可以确定顾客需求：
（1）理解顾客的业务、买方和用户；
（2）鉴明顾客需求和期望；
（3）与顾客探讨需求和期望的变更性，测定顾客对支付服务的愿望。
现在，我们更细致地分析一下这3个步骤：
（1）理解顾客表示的业务、采购方与用户
提供价值就是提供产品和服务，供应商必须了解顾客所代表的业务，这样，当把顾客的需求转化成公司业务标准时就简单多了。了解定单的多样化就是一个很好的例子。这种要求也会因产品类型不同而有所不同，必须区别对待。确认顾客的要求并且提供相应的服务会增加顾客的满意度，还有可能降低成本。
在多数较大的公司，购买部门不是最终用户，因此可能会存在不同的满意标准。购买部门如果作为生产产品公司的一部分（即采购部门），可能会受到别的部门的影响，像生产、质量控制、物流、产品开发和财务等。买方可能更关心价格和送货期限，而其他部门可能对质量更感兴趣。用户（产品线）可能觉得产品的效力和特性更为重要。了解购买部门和用户在购买过程中所扮演的不同角色，有助于供给商确定需求和满足期望。
（2）鉴明顾客需求和期望供应商必须同顾客一起探讨哪种服务的特性更为关键，并提出一些定性的、开放型的问题是很重要的，这类问题给顾客很大的灵活性来表达他们真正的需求。从供应商的角度来看，给顾客列一张需求清单可以是一个良好的开始，但还不很充分，它引起内部的关注，但不能揭露所有的重要问题。也不能探索需求的基本原理。
在创造价值和满意的过程中，评估商业惯例到底扮演什么角色也是很重要的，例如，是由销售代表根据顾客的要求确定运送日期，还是根据公司何时能办理运送来确定？零部件销售商往往回报有99.9%的准时送货率。难道真是这样吗？衡量的标准应该是送货期与顾客要求是否一致。某一顾客要求星期二送货，但经常到周四才能够送到，协调的结果是顾客同意周四送货，虽说他很不情愿。通过与顾客讨论送货要求，物流配送员发现销售人员和配送系统并不是顾客导向的，因此不能促进顾客满意的进程。
对普遍的顾客来说，确定什么才是最重要问题的方法是个人会谈（面谈）和以小组的方式向买方和用户提出开放型的问题。当然，这些问题随行业不同而变化，大致包括：
（1）什么对你最重要？
（2）哪些服务会在你的购买过程中起作用？你如何优先考虑这些方面？
（3）什么构成明显的高级和低级行为？
（4）什么层次的行为能促使你增加购买？有什么评价标准？什么层次的服务问题能减少你的购买或排除某个供应商？
（5）当前的业务是什么？你如何来衡量？
（6）本公司能满足你的要求吗？本公司的竞争对手呢？
（7）本公司怎样才能简化当前的作业？
（8）本公司做了什么不该做的事情？又有什么该做的事情没有做？
（9）本公司如何才能创造价值？
（10）本公司正在做什么你喜欢或重视的事情？本公司的竟争者呢？本公司如何更好地工作来满足你的需求，
通过下面4条途径可以决定哪种产品能为顾客提供超值服务：
（1）直接的顾客投入；
（2）顾客陈述；
（3）顾客的抱怨；
（4）与行业同行的比较。
每一条途径都有自己的优点，但是全面的了解来源于这4条途径的联合和注重于直接交流。
直接地向顾客问何为价值是一种用来确定顾客所想的和所要求的服务的正确途径。直接收集顾客反馈信息的有效技术包括面谈、集中小组和调查。面谈是最全面的，因为他们与顾客直接接触，面谈会使供应商更好地了解顾客的业务和探索为什么专门“服务会增值的原因。某些公司要求管理人员一年要有几次拜访顾客的活动，这对于真正了解什么对顾客重要和为什么重要是关键的。
集中小组会谈一般被用来发现采用某种购买方式的原因，会谈的对象通常是来自不同公司的八到十二位顾客，如果顾客来自不同业务的交叉部分，那么集中小组会谈尤其有用。
邮件和电话调查也是有效方式，围绕直接与顾客的接触得来的反馈信息来设计的调查是精确的。
从顾客的陈述角度看：许多顾客向供应商讲述他们的最低需求。这些陈述通常是非常明确的，虽说这些信息对业务很有必要，但它可能仅仅提示了某些最基本的问题，即顾客的最低期望。一旦理解了最低需求，与顾客进一步的讨论应建立在这个基础上，并且帮助供应商理解顾客对另（的增值服务的期望。除了现存的顾客陈述外，以往的业务报告也是顾客反馈信息的潜在重要来源。
顾客的不满和抱怨的“噪音水平”可以被用来作为直接与顾客接触的补充，虽说是反面途径，但它提供了顾客较棘手的特殊的反馈信息。许多公司鼓励以对雇员不满的调查以及失去顾客的最后会谈来鉴定噪音水平。有些公司甚至还有正式的最后会谈，认为这种会谈是有价值的信息来源。因为如果一个顾客对某一问题有抱怨，别的顾客很有可能也会有同样的问题，这种可能性是很大的。
依靠噪音水平处理顾客满意的缺陷是，大约仅有5%的顾客的不满是真正有价值的，虽说这的确提供了一些信息，但却不能建立一个扎实的基础来努力达到顾客满意。有人已经创造了一种方式使顾客的不满或要求成为一个系统，并且自动地按规定程序适时地把顾客的不满送给基层管理人员，以便答复。该系统还允许销售代表在他们先进的计算机上记录近期顾客抱怨的数据。
比较竞争者的水准是补充直接与顾客接触的另一条途径。它提供了有关竞争对手当前行动的反馈信息，但是它不能帮助确定顾客的需求和期望值。该方法的不足之处是它不能表示竞争对手满足顾客的情况。因此，从竞争对手的服务目标出发可能会导致方向错误。
一旦明确顾客的最低需求和期望，供应商应探索每一项目的相对重要性。他们可似与顾客讨论哪一个行为标准是重要的、不变的和原因。该信息将帮助区分顾客需求和增值服务。如果提供增值服务，而基本的需求却不咖足，则达不到顾客满意。另一个要讨论的是顾客对当前服务水准的看法。它提供了哪种服务对竞争优势有利的评判标准。因为在顾客情愿支付的价位上要满足所有的顾客需求是不可行的，因此理解哪一种服务是最低需求，哪一种服务能超出期望值是很重要的。提供增值服务需花费金钱，并且顾客情愿购买的仅是他们认为有价值的服务，供应商应该同顾客讨论他们情愿为此所付出的代价。当他们意识到提供服务所支付的费用时，有些顾客可能会重新评估这项服务的重要性。
二、评价当前的服务和能力
一旦理解了顾客的想法，供应商必须找出他们当前的服务能力和实际要求之间的差距，这包括采取什么步骤来满足专门的服务目标和鉴别当前由竞争对手提供的服务。这有助于决定哪种服务是每个厂商都能预期得到的。如果EDI是一项增值的顾客服务，并且仅由一个供应商提供，该公司就拥有一项竞争性优势。
三、解释当前做法与顾客要求之间的差距
一旦供应商明白顾客的需要正好与其提供者相反，两者之间的差距便可以分析出来。许多公司都以为顾客需求与他们提供的服务之间差距很小，调查之后，他们通常会发现自己曲解了顾客需求。
如当被问及需要和期望时，一个消费品公司的顾客表示，及时送货及无货损送货是评价配送服务的两个最重要的标准。当公司检查其提供的服务与顾客所需之间的对比情况时，它通常会在及时送货方面找到差距，但在无货损送货方面却找不到差距。公司还会注意到这些方面的竞争评价，它意识到顾客已表明竞争会加速带来更高质量的及时和无货损送货服务。有了这个信息，消费品公司确定消除及时送货方面的差距对其成功尤为重要，而且当无货损送货的质量提高超过顾客的期望时，就带来新的竞争优势。接着，公司下一步的行动是识别消除差距、赢取优势的多种选择。为改善及时送货，公司可以继续与原来的承运人合作，提高服务质量或者可以启用新的承运人，监督送货日期的执行，提高跟踪货物的能力。改善元货损送货的步骤包括改变包装、改善装卸技术、加强在产品处理中的员工培训等。
一旦改善的选择已确定，公司必须分析与消除差距有关的均衡点、利益、成本以及风险。消除差距的某些利益包括提高服务水准的利益，但有一种途径是在改进过程中定期进行调查，以了解顾客满意评价。另一些利益可能包括收入增加、顾客忠诚、竞争优势。避免由于服务质量差而失去的业务也是利益之一。在这些分析的基础上，公司必须确定使利益超过成本。当然，这些标准随着顾客或市场划分的不同而不同，而且在每个特定情况下都需要详细的分析。
四、满足顾客特定需要的针对性服务
当供应商询问顾客，什么对他们最重要并且分析结果时，很显然，不同的顾客群需要不同的服务及服务水准。为了让尽可能多的顾客满意，公司应该按需求期望的相似性对顾客进行分类。许多公司按产业、产品类型、销售量和利润来细分顾客群，但现在”通行的标准是需求的相近性。例如，以“隔夜或第二日送货”为标准划分比按商业类型----零售／批发划分更有意义。一些顾客希望收到的产品以稻草包装，另一些却喜欢以薄纸夹衬，通过调查这些自然而分的顾客群，供应商可以更好地提供针对性服务。
无论什么产业，不同的服务必须要与相应的费用相比较。如果一项服务对顾客有足够的价值，顾客可能愿意为此付出额外费用，除非其竞争对手不会以更低的价格提供同样的产品。区分愿意与不愿意为服务付出费用的顾客很重要。提高价格，增加服务可能把一部分顾客引向其竞争对手，但同时又满足了另一部分顾客。
五、在顾客要求的基础上创造服务
实施顾客导向的配送战略，下一步就是在顾客要求和期望的基础上创造服务。以分析为基础，前面谈到的消费品公司接下来便要决定什么服务水准是它的努力方向。相当水准的准时送货与无货损送货成为目标后，达到这些目标的方法、途径就要到位了。
为了满足顾客需求，并超出他们的期望值，供应商不仅必须满足顾客的需要，而且应提供增值服务。当竞争者开始把顾客满意作为竟争优势时，供应商正着眼于顾客对价值的认识，他们把致力于满足顾客最低的要求作为顾客满意的开端，如果无法满足，则将得到顾客的否定评价；如果满足了，也不会得到顾客的称赞，因为这是顾客所希望的。只有当供应商超出顾客最低要求时才会让顾客满足，达到增加价值的目的，这些增值的特征恰是创造竞争优势的区别因素，即“满足最低要求是保证公司处于竞争之中，但无法帮助它成功。”
六、评估与跟踪执行和改进情况
评估满意过程对于激励员工相当重要。定量情况评估在改进工作中占重要地位，但是，顾客的反馈是真正满意的唯一正确指标，因为这是公司在满足顾客需求方面的成功。顾客满意指数是定量评估整个满意水平的一种方式，衡量所有产品的贡献是很重要的，因为满意是以顾客的整个经历为基础解释的。顾客满意指数用以评估供应商在顾客眼中的地位，它运用相关的从1到10的标准变动范围。
当供应商使用顾客满意指数时，必须全面理解顾客的要求和希望。继而这些要求和期望会扩展成为一个标准。然后通过达到或者超过达到这个标准来满足顾客的需求或超出顾客的期望。例如，邮购支持系统在很多商业中都是普遍的增值服务。提供邮购支持的标准因产业类型而异，但可以包括反应的时间期限、服务便利承诺、解决问题期限和员工的文明礼貌。顾客满意指数应该在监控之下用以评估供应商在有关满意标准方面的表现，也可评估一段时间内的执行和改进情况。它和直接接触一起，有助于识别问题和明确什么是顾客价值，接着用这些信息来进行顾客满意调查。顾客满意指数及监控的频率因产业类型而异。