为什么流程优化、优化并加强考核（KPI）、甚至进行组织结构调整都解决不了企业的管理瓶颈？
当前，许多制造型企业在高速发展阶段，都开始遇见管理瓶颈，企业在遇见并解决这些管理瓶颈时，分别采用过许多方法，例如：招聘高手、流程优化、设计并加强考核（KPI）、引入IT系统、甚至进行组织结构调整，等等。但是，发现了以下现象：
1、引入并进行KPI考核，哪怕参考同行业先进公司的KPI-----没有效果
2、进行流程优化，哪怕参考同行业先进公司的流程--------没有效果
3、进行组织结构优化，哪怕参考同行业先进公司的组织结构与职责-----没有效果
4、引进IT系统，当时IT系统的公司说得天花乱坠，但最终发现-------没有效果
这到底是为什么？问题到底出在哪里？是公司情况各有不同？还是人不行？还是。。。到底是为什么？本篇文章中，只阐述其中的一项原因，即：上述三项改进方法都是必须的，但是忽略了一点：上述三项改进是有先后顺序的。试想想：
* 如果不参照业界先进公司的流程进行公司的业务梳理，新优化的流程不是不够先进、就是脱离公司的实际情况；
* 如果不是在已优化的流程的基础上进行组织结构改革，我们设计的组织结构（特别是职责）将会与流程有不符合、考虑不周、甚至相抵触的地方。换句话说，怎么做事的流程都没有研究好，做事的人以及做事的方法就安排好了，合理吗？
* 如果KPI考核不是基于已经优化的流程、组织结构与职责，那KPI考核也是与流程、组织结构与职责脱节的，KPI考核将起不到它应该起到的牵引业务进步的作用，甚至会起反作用。
因此，公司要进行管理优化，必须依次经过：梳理业务信息流、流程体系的建设、基于流程的组织结构与职责优化、绩效管理优化（KPI设计）、考核与分析改进5个步骤。任何一家公司业务的改进，必须依次经过以下5个步骤，千万不可跳跃：
1、梳理业务信息流：
依据公司业务的实际情况、结合同行业先进方法与流程梳理业务，并建立信息流，期间将输出很多表格。
2、集成供应链流程体系的建设：
依据信息流的建设的成果（表格），固化后便成为流程。这时再将部分流程IT化（或部分引用ERP中固有的流程）
3、基于流程的组织结构与职责优化：
依据流程体系建设的成果，进行组织结构与职责优化（组织结构与职责的设计必须基于流程）。
4、绩效管理设计与优化：
依据流程体系的建设、组织结构与职责优化的成果，进行KPI指标的设计与与优化，使KPI能真正起到牵引业务进步的作用。
5、KPI考核、分析与改进：
在KPI考核的基础上，不断进行分析与改进。在不断PDCA的过程中，将部分流程IT化。还可以看看
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