小天鹅“销售链”物流系统发展历程

摘要： 我国的物流处于发展初期,与世界物流发展水平仍有一定差距,小天鹅的物流系统也不例外。企业的物流系统在技术设计上、网络的配置上还有待进一步改进,这是需要时间的,当然也不能完全西化,而要结合企业所处的内、外部环境来决定。 　　一、前言

　　1.“小天鹅”集团简介

　　江苏小天鹅集团有限公司拥有33个子公司,集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机-

　　和干洗机等家用、商用电器产品,总资产75亿元,小天鹅品牌价值67.69亿元,年营业收入超百亿元,是中国最着名的白色家电集团,跻身中国最大的百强企业行列。

　　2.集团“销售链”物流系统发展历程

　　2.1

　　2002年对“小天鹅”来说,供应链上,实行了全球择优采购,降低成本上亿元,当年实现营业收入百亿元。而在销售链上,公司也开展并实行了几项重大举措:

　　2.1.1商流。

　　小天鹅集团从2002年初开始营销整合,成立了营销公司,建立了一支充满活力的销售队伍,全国设有33个管理部、168个办事处和3400个销售网点、1500多个服务网点,形成品牌、人、财、物、渠道优势共享,洗衣机、空调、冰箱、洗碗机等六大产品整合销售,销售人员锐减,营销成本大幅下降。

　　2.1.2物流。

　　小天鹅2002年1月10日,对100万台洗衣机、9000多万元的产品分布在全国33条线路上的运输合同实行公开招标,有八家运输公司中标,使每台洗衣机运价比原来降低25%,仅此一项全年节约运费700多万元。紧接着,小天鹅对其他产品运输也实行公开招标,节约运输成本上千万元。2002年销售收入超过100亿元,可供整合的采购需求近20亿元,通过招标谈判降低的物流成本大约在6000多万元。

　　2.1.3资金流。

　　2002年春节前,无锡7家商业银行前所未有地被“小天鹅”集团召集在一起。小天鹅要求获得其中一家银行的承诺,这家银行必须将公司遍布全国2400多个销售网点的每天的销售货款,当日转到总部的银行账户上,谁能做到这一点,就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。销售货款当天到帐究竟给小天鹅带来多少好处?“小天鹅”的答案是:每提前1天可节省22万元。此项举措小天鹅获得了一个历史性的成功,它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求,而且为他们进行了一年多的新型物流体系整合划上了一个圆满的句号。

　　2.1.4信息流。

　　早从2000年开始,小天鹅集团就与广东科龙集团合作,开创了国内最大的家电电子商务平台——安泰达公司,并首开产品零配件国际招标采购的先河,使小天鹅找到了与国际化的企业物流体系对接的“接口”。2001年8月,小天鹅集团与中远集团、科龙集团共同决定组建第三方物流公司。这是国内当时屈指可数的具有完全现代理念的大型家电物流平台。安泰达公司的操作系统包括创建物流信息平台,整合仓储和运输系统,对供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流进行有效控制和管理,实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化,并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。

　　2.2

　　2003年小天鹅在2002年销售链物流系统基础上,在商流、资金流上又加强了相关控制。

　　2.2.1商流。

　　2003年5月10日,营销公司制订规划方案,采取切实措施,强化零售网点建设,形成密切沟通,全员动销,全心销售的局面,进一步加快了终端销售的步伐。五一期间,在全国14个重点城市的24个广场上,举行了精彩的广场秀表演或展示,成千上万的顾客观看表演,小天鹅形象深入人心,零售量直线上升。同时,坚持赢利和干干净净做生意两项基本原则。为确保赢利的措施,主要有合理采购商品,降低仓储开支;精简机构,减少人员工资开支;降低干线运输成本,大幅度减少片区办公费用等。

　　2.2.2资金流。

　　2003年8月2日,营销部召开管理部经理会议,提出调整业务操作流程。调整组织结构,改变原来的产品组负责制形式,改变回笼由财务负责为销售负责,规范操作,严格按规定发货,严格控制保兑仓销售;从10月份开始,对已经对清账的客户所做业务,做到每月对帐核实余额,并根据客户不同的资信情况,给予相应的信用额度,避免产生新的坏帐。

　　3分析与评价

　　3.1内部条件与外部条件结合方面

　　3.1.1内部条件。

　　从2001年开始,小天鹅全面实施十五发展计划,开始二次创业。小天鹅集团实行营销整合,形成有33个管理部、168个地市级办事处、3400个经销网点、1500多个服务网点的营销网络,销量销售收入屡创新高,产品出口世界60多个国家和地区,2002年出口创汇1.8亿美元,创历史最高纪录。企业发展内部已趋向稳定,管理制度健全,人员素质较高,这时进行物流变革,条件成熟。

　　3.1.2外部条件。

　　小天鹅集团努力从国内家电制造商向国际家电制造商转变,成为国内唯一生产波轮、滚筒、搅拌式洗衣机的全能企业,小天鹅集团逐步走向世界。同时,同行业竞争压力也逐步加大,价格竞争战此起比伏,企业迫切需要通过变革来降低企业成本,增强竞争力。通过在运输、存储、配送、流通加工、物流信息几个功能因素上的物流创新,小天鹅一方面在物资采购上全球公开招标,择优采购,降低了成本;另一方面通过物流整合,在销售链上节约了上千万元的销售运输与仓储成本,在家电市场竞争中完成了一个急速回旋,跳出了价格战的泥潭。

　　从内部条件与外部条件的结合上说,小天鹅的物流系统运作把握住了内、外时机,将天时、地利、人员因素予以有效的结合,增强了企业的核心竞争力。

　　3.2当前利益与长远利益结合方面

　　3.2.1当前利益

　　小天鹅通过物流系统运作,不但在成本上降低了消耗(一个是供应链物流统一招标节约了上亿元成本,一个是销售链物流运输与仓储上节约了上千万元成本),且在资金回笼上也获得了货币的时间价值。

　　3.2.2长远利益

　　小天鹅的物流系统运作率先在国内建立了家电行业电子商务平台,使产品信息能够发布到世界各地,为其国际化战略的实施打下了很好的基础。另一方面,建立了完善的物流配送服务系统,虽然短期投资有所加大,但从长远上来说,使企业获得了良好的品牌效应。从当前利益与长远利益的结合方面来看,小天鹅的物流系统既考虑了当前利益又注重了长远利益,为企业稳定了国内客户市场并开创了国际市场,提高了企业的盈利能力与发展能力。

　　3.3局部效益与整体效益结合方面

　　3.3.1局部效益

　　实施第三方物流后,企业的该部分利益转嫁给了第三方物流公司,但是企业总体成本得以下降,运作效率得到提高。

　　3.3.2整体效益

　　在实施第三方物流运作后,企业的整体效益得到明显提高,由于分离了部分资产,总资产下降,而销售收入增加,企业的总资产报酬率得到提高、存货周转率得到提高,说明企业的资产利用率提高了,存货控制得到加强。企业的整体效益得到提升。

　　从局部效益与整体效益方面来说,公司可能减少了个别部门的局部效益,但总体效益得到提高,为企业的长足发展奠定了很好的基础。

　　总之,通过以上对“小天鹅”集团在实施物流运作前后有关长短期利益、局部与整体效益方面进行的定量与定性分析,我们可以看到公司销售链上的物流系统设计是比较合理的,与公司的战略也是相符合的。而公司也能根据国内、外企业对物流系统运作新的理念与技术来不断调整自己在物流系统方面的建设,实行了第三方物流,有效地整合了公司内、外资源,与国际物流管理逐步接轨,增强了企业的竞争力。

　　4意见与建议

　　4.1建立企业独立的电子商务平台

　　当今世界,电子商务对物流的发展有着极其重要的作用,而目前公司的电子商务平台是与科龙公司合办的,缺乏自己独立性,为了使企业的物流走向国际化,建议企业建立自己独立的电子商务平台。

　　4.2建立现代化的ERP系统

　　良好的ERP(企业资源规划)系统能够使企业的物流更加有序化、合理化,能够对资金流、物流进行有效的监控与数据支持,加快与精化物流系统的运作流程,为企业带来时间效益,对物流系统进行更好的整合。

　　4.3加强物流技术改造

　　目前,我国的物流处于发展初期,与世界物流发展水平仍有一定差距,小天鹅的物流系统也不例外。企业的物流系统在技术设计上、网络的配置上还有待进一步改进,这是需要时间的,当然也不能完全西化,而要结合企业所处的内、外部环境来决定。