【图】佛山到贺州回程车配货整车大件运输货运公司

1、有效的销售渠道和网络

   

    公司必须积极地寻找降低成本分销产品和服务的方法。例如，DELL公司在取得消费者直接渠道的初步成功以后，和传统的增值经销商一起象小企业市场渗透。这与DELL公司建立自己的营销渠道相比是一种成本较低的选择，而且允许DELL公司充分利用由增值经销商发展的同顾客较深的业务关系。

   

    2、合作进行计划和预测

   

    一般的市场预测和计划没有延伸到市场趋势的信息共享。消费者水平预测没有用来计划上游供应链的活动，例如分销和生产计划。相反，预测经常包括随意的估计，所以渠道合伙者不能满足当地市场的实际需求。

   

    在全球市场上，这种状况将会导致灾难性后果。遍布全球的不同地点的多余的库存水平累计起来将会导致缺乏效率。系统会失去平衡，因为整个市场的供需发生了矛盾。合作，跨功能预测是管理全球化库存水平和供需状况的根本的方法。为了得到关键顾客的水平数据，同外部组织合作，例如零售商和批发商是必须的。内部部门之间的合作和国内与国外的合作将使预测产生的更加准确。对于库存水平而言，跨功能的方法使得库存集中在地区和跨市场的基础上，提高了库存平衡供需的能力。合作预测和计划可以产生更好的上游供应链活动计划，例如改善的生产计划和更加有效率的原材料采购。

   

    3、利用第三方物流

   

    通过允许公司集中在核心竞争能力上，第三方物流在降低复杂环境的管理成本上发挥了重要作用。在全球化的市场上，企业进出市场时，供应链的归属权成为一个大问题，因为每一个国家都需要按照它的监管、基础设施和物流市场混合度独立地进行评估。例如，通用公司的家电事业部专门为亚洲设计了一种方法，最重要的元件正在发展适当的合作伙伴。在亚洲的每一个地区通用电子确定了不同的第三方物流供应商，前提条件是他们能够通用电子的文化。在中国，由于基础设施的缺乏使得找一个有能力服务全国的制造商合伙者是不可能的，所以通用电子就与能够定位适当的遍布全国的厂家的建设很好的分销商结成团队关系。在日本，通用电子与KOJIMA结成合伙关系，KOJIMA是个折扣零售商，它使通用公司省去了日本烦琐的分销系统的很多层次。在印度和菲律宾，通用公司找到了能够服务全国的制造商作为合作伙伴。这种利用第三方物流的策略避免了通用在亚洲投资固定资产的高成本，而且同时充分利用了合作伙伴拥有的知识。

   

    三、实现快速反应运作

   

    全球市场快速变化的本质决定了公司实现快速反应运作的重要性。作为顾客需要变化，供应链运作也必须不断变化去留住顾客并实现持续地顾客满意。未来的模式大致如下：利用顾客水平数据理解顾客如何购买和使用产品或服务；设计供应链实现巨大的全球化的资源、有效地管理全球化供应链，不仅采取将人员、流程和策略整合考虑的业务一体化方法，还应该坚持三个指导原则，即顾客驱动供应链；供应链活动跨越国界一体化；供应链活动必须具有反应机制以对多样化的顾客需求作出反应。制造和物流选择；根据客户需求及其变化选择组织形式、人员和业务流程。

   

    1、建立快速反应组织

   

    为充分发挥公司内部来自不同国家的专门技能，满足多样化的顾客需求，公司应该灵活的组织结构。例如威尔普尔（WHIRLPOOL）公司采用“虚拟团队”（VIRTUAL TEAM），沟通世界范围的专家共同设计和开发新的冰箱技术。该公司的绝缘技术来自欧洲的企业，压缩技术来自巴西的合资厂，设计和制造则在美国进行。同样在德克萨斯仪器公司，利用现代通讯技术和网络技术，美国和印度的工程师全天候24小时共同开发新产品，以缩短产品开发到上市的时间。

   

    2、建立快速反应的人力资源

   

    使员工理解不同国家的文化差异、接受工作的多样化和掌握多方面的技能是实现快速反应运作的关键。职员应该建立这样一种思想：变化是他们日常工作的一部分。行为激励、工作描述和人员的选聘与培训都应该体现这种思想。例如，通用汽车（GENERAL MOTOR）为了打入新的市场正在采取再发展中国家设厂的全球化制造策略。而这种策略的一个关键因素就是选聘和培训员工能够从事多种不同的工作，能够负责组装生产的整个过程。

   

    3、采取快速反应策略

   

    有很多不同的方法可以来实现快速反应运作。例如，为了它的产品能够打入全世界的市场，宏达公司（HONDA）在产品开发上已经设计了一种可以变化的平台。也就是说，一个平台可以为全世界制造汽车，但是在每个市场上的轿车是不同的。在美国市场上提供中型汽车，而在日本和欧洲市场上提供体积更小、运动型的轿车。这种策略极大地提高了世界范围供应链的灵活性，降低了成本，使供应链更有效率。

   

    总之。快速反应策略是供应链在全球环境中成功的关键。但是，如果没有从全球顾客、文化差异和商业期望出发建立的快速反应组织和人员，这些策略就不能实现。

   

    我国加入世界贸易组织的前景越来越乐观。巨大无比的全球经济为我国企业提高收入和利润创造了难得的机遇。然而，与国内业务相比，满足不同国度的顾客的要求需要巨大的供应链能力；供应链规模变大，变复杂；更多供应链渠道的外方供应链成员要管理。顾客需求复杂而且难以理解。所以，进入全球市场前，我国企业应该采取全球化管理策略，建立明确的全球化供应链能力机制。只有通过快速顾客反应、供应链一体化和反应性运作，进行全球化供应链管理，才能成为21世纪成功的全球竞争者。