随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素，于是2001年被豪不夸张地称作物流年。
我们经常在谈论产品如何推广、市场如何细分，但是对于物流市场的营销推广具体应该怎样去做，大多数企业不得而知，物流企业的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。
物流？不就是搞几辆卡车把货物搬来运去，建几个仓库给货物遮风挡雨的运输和仓储吗？在许多人的观念里，物流这个略带时髦味儿的新名词所代表的业态，最多也只不过等同于一个企业的运输部门的内部业务罢了，既非高科技、又不是热门项目，有什么可以多加探讨的呢？
针对这样的疑问，我们需要重新来认识一下现代物流业。
物流是若干领域经济活动系统的、集成的、一体化的现代概念，1999年，我国用于物流方面的消耗约为1450亿美元，约合人民币1.2万亿元。一般商品的物流成本占商品总成本的30%以上。因此如果能够在物流合理化方面加以改进，我国用于物流方面的消耗则可节约大约250亿美元，约合人民币2050亿美元。由此证明，物流领域有巨大的发展前景。
在我国，物流基本上是从后勤部门主管的车队或储备仓库演化而来的。而现在所要实现的物流则是现代生产、流通、消费新理念的产物, 把原来企业内部的运输仓储业务交给专业化的现代物流企业，是现代社会产业分工越来越细化的发展规律的体现。它不仅可以给工商企业带来降低作业成本、改进服务水平、集中核心业务、减少呆滞资产等多种益处，而且随着物流企业服务水平的进一步提高， 为货主提供过去传统的运输企业根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货管理等多方面的服务内容。
在1999年瑞士达沃斯召开的世界经济论坛上被誉为“中国物流管理觉醒第一人”的海尔CEO张瑞敏提出21世纪企业的3个标准：1、企业内部组织要适应外部变化；2、要有一套国际知名的品牌；3、要有一套网络销售的策略。就此海尔实施了战略转移：（1）海尔内部组织要适应外部市场，从原本直线职能管理转移到市场链的管理。（2）由国内市场向国外市场转移；（3）要有一套网络销售策略，实现制造业向服务业的转移。实现这些战略需要对供应链流程的创新与再造，而物流则是在企业流程再造过程中最关键、最基本的因素。
现代企业要提高竞争力，就必须对供应链一体化进行改造，就必须从物流链的创新与改造着手，所以我们有必要来系统地认识一下现代物流业：
国外TPL（第三方物流）的模式
在发达国家中，美国的物流业历史最长，同时也是首先倡导电子商务的国度；日本则是现代物流技术最为成熟的国家。但两个国家在物流发展模式上是有差异的。
—、美国的物流中央化
物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，物流管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务5个过程；在流通和服务方面，物流管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。
二、日本的高效配送中心
物流过程是生产——流通——消费——还原（废物的再利用及生产资料的补足和再生产）。在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流（少库存多批发）与销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。物流的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。在销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对物流的结果影响巨大。流通中的物流问题已转向研究供应、生产、销售中的物流问题方向。
美国的物流配送业发展起步早，信息化管理程度高，从本世纪60年代起，商品配送合理化在发达国家普遍得到重视。为了向流通领域要效益，美国企业采取了以下措施：一是将老式的仓库改为配送中心；二是引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率；三是连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长。美国连锁店的配送中心有多种，主要有批发型、零售型和仓储型3种类型。
西方发达国家的发达物流业，尤其是第三方物流在整个物流业中的份额迅速膨胀，使得其大规模开展电子商务（如在线订购、网上销售等）提供了有力的支持。
国内物流市场发展趋势
在我国，发展状况严重滞后的物流业是影响我国经济发展和新经济模式的瓶颈之一。为了在未来大大缩小交易成本或物流成本，了解与分析我国成功的第三方物流企业的发展趋势与赢利模式，是物流企业发展的必修课：
—、国内TPL现状
（一）宝供储运：目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业（电器产品类：飞利浦、松下、TCL、灿坤、ＬＧ电子、通用照明、格力、东芝、依莱克斯、明基电脑、惠而浦；日用品类：宝洁、联合利华、安利、庄臣；食品类：雀巢、麦当劳、纳贝斯克；化工类：拜耳、巴斯夫；饮料类：百威、狮王、嘉士伯、养生堂；大型零售类：沃尔玛、万客隆），宝供提供这些企业在中国地区的全程物流或区域物流。通过信息系统的建设把物流优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面，是宝供成功的要点。
宝供的利润产生于提供全程物流合同价格与内部控制实际分项成本（仓储、运输、配送）的差额，虽然宝供的报价并不低，由于它有健全的物流网络，使客户的商品在不同的地域受到相同的对待，所以许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。这种做法对国内企业效果有限。因此，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程是需要一个长期过程的。
（二）好运物流网：haoyun56.com联合了全国140多个城市的160多家运输企业，建成了全国物流的干道体系。目前，正在向仓储、配送等相关领域拓展，力求以最短的时间完成物流体系的框架。好运物流网本身没有一辆车、一座仓库，它建设并管理着一个网上的运输与物流交易平台，联合广大物流企业为共同对外提供服务。
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